Einblicke zu Führung & Struktur

Es ist ein vertrautes Bild. Eine Schlüsselkraft kündigt, und die Erklärung steht schnell fest: das Gehalt, ein besseres Angebot, die persönliche Veränderung. Man sucht nach, besetzt nach, atmet auf. Und einige Monate später kündigt die nächste Person an derselben Stelle. Wenn Fluktuation sich an bestimmten Positionen oder Schnittstellen häuft, lohnt sich ein zweiter Blick. Denn dann ist die naheliegende Erklärung — Menschen kommen und gehen eben — oft die falsche. Die Stelle

Es gibt ein Muster, das Führungskräfte in fast jeder wachsenden Organisation kennen, ohne es so zu nennen. Ein Konflikt taucht auf — zwischen zwei Abteilungen, zwischen Zentrale und Standort, zwischen einer etablierten Mannschaft und einer neuen Führungsebene. Man bearbeitet ihn. Man führt Gespräche, trifft Vereinbarungen, vielleicht trennt man sich von jemandem. Eine Weile ist Ruhe. Und dann kehrt derselbe Konflikt zurück — mit anderen Beteiligten, an derselben Stelle. Die m

Warum der schwierigste Übergang im Gastgewerbe keine Schulungsfrage ist – sondern eine Frage der Eigentümerschaft. Es gibt einen Moment, der sich in jedem Hotel wiederholt – und der selten mit dem Ernst behandelt wird, den er verdient. Ein Barkeeper wird Restaurantleiter. Ein Mitarbeiter im Empfangsbereich wird Empfangsleiter. Ein Souschef wird Küchenchef. Drei Tage zuvor war diese Person noch Teil des Teams. Am Montagmorgen steht sie vor dem Team – und leitet es. Äußerlich h

Eine aktuelle Branchenanalyse zeigt: Wer im Gastgewerbe geht, geht selten, weil ihm der Job egal ist. Er geht, weil die Strukturen ihn nicht mehr tragen. Was das für Hotel-Eigentümer bedeutet — und warum die meisten Bindungsprogramme das falsche Problem lösen. Ein 4-Sterne-Hotel im süddeutschen Raum, 92 Zimmer, 38 Mitarbeiter im Stamm. In den letzten 18 Monaten haben 17 von ihnen den Betrieb verlassen — ein Drittel davon mit einer Verweildauer unter zwölf Monaten. Die HR-Vera

Die Hospitality-Branche hat eine bemerkenswerte Eigenschaft entwickelt: Sie behandelt eines ihrer teuersten strategischen Risiken als Personalthema. Wenn ein General Manager geht, wenn eine Direktion zum dritten Mal in fünf Jahren neu besetzt wird, wenn ein internationales Führungsteam nach 18 Monaten zerfällt — die Diagnose lautet fast immer gleich: Recruiting-Problem, Retention-Problem, Marktproblem. Selten: Governance-Problem. Diese Fehldiagnose hat einen messbaren Preis.